Self-Content

Con permiso, acuñamos aquí un nuevo concepto. Ni branded content, ni brand journalism, ni publicidad, ni periodismo a secas, ni nada que se le parezca. La oportunidad y la nueva manera de hacer comunicación pasa por el contenido propio, el self-content.

En marzo de 2016, en Internet había más de mil millones de websites activos. A este increíble volumen de canales debemos unirle los medios de comunicación tradicionales (prensa, radio y televisión). Al principio de 2016, existían más de un millón de medios de comunicación digitales y un censo de cientos de miles de periódicos en papel, revistas. Si a este increíble volumen le sumamos las miles de cadenas de televisión en abierto o de pago y emisoras de radio analógica y digitales, la pregunta es ¿puede una empresa, un particular o una organización ser relevante en el mundo actual? La respuesta es sí, pero esta relevancia no va a llegar intentando ganarse el espacio en la agenda de los medios de comunicación para que estos se hagan eco de nuestras cosas; por supuesto la vía ya no es de pago. La eficacia publicitaria está en un franco rendimiento decreciente.

La vía es crear tu propio contenido, con honestidad, relevancia e ingenio suficiente para que este pueda competir en las búsquedas que realizan los usuarios y que sea fácilmente compartido en redes sociales. Si se cumplen ambas premisas, también habremos conquistado una parte importante de la agenda de los medios de comunicación. De hecho, no hay redacción solvente que se precie, que no tenga a equipos dedicados a convertir en noticia aquello que arrasa en las redes o que no habilite secciones dedicadas a curar contenido porque algún tema se convierte en tendencia.

El self-content debe basar su construcción en el rigor, la relevancia o incluso el ánimo de entretener o emocionar. Debe hacerlo basándose en géneros periodísticos a los que les aplicamos técnicas de posicionamiento como si de un producto de consumo se tratara. La relevancia y la calidad del contenido propiciará que se comparta de manera natural por parte de los que lo consumen. La forma de construir el contenido determinará gran parte del éxito SEO y las capacidades de quien genera el contenido de completar la difusión con estrategias puntuales de pago; la forma de construir el contenido puede terminar de configurar una alternativa solvente a otras estrategias de contenido tradicionales cada vez menos eficaces.

La manera en la que hoy consumimos información y contenidos ha cambiado de manera radical. Ver la televisión a la carta y saltar la publicidad, los formatos bajo demanda, el ad blocking, la ineficacia del branded content, la fragmentación de medios y la cultura del hipervínculo, son algunos de los elementos que están abocando a muchos de los contenidos que generan las organizaciones a la pérdida de relevancia. Esto explica el cambio de registro adoptado por políticos o empresas en la manera de dirigirse a los consumidores, votantes, clientes en general y otros grupos de interés. La televisión sigue siendo el gran vehículo para generar cobertura rápida y llegar a grandes audiencias. Lo que ahí sucede, se desdobla en redes sociales entrando en las conversaciones de miles de personas. Pero la fragmentación y el consumo bajo demanda terminará azotando también a la TV donde más duele: el consumo lineal que asegura su modelo de negocio basado en los ingresos publicitarios.

La radio permanece estable, entrando de manera amigable e íntima en millones de hogares y vehículos de todo el mundo. El modelo que sustenta a la prensa general tradicional en papel atraviesa una crisis de magnitud grande y duración indefinida, mientras que los medios nativos digitales gozan de éxitos relativos y asimétricos. Las publicaciones de nicho y de calidad tienen vida y futuro y lo que emerge con fuerza y con visos de permanecer son los canales propios.

El self-content puede sustanciarse en diferentes modelos. Uno de ellos sería el periodismo de marca, como la iniciativa impulsada por un servidor y un excelente equipo de profesionales en BBVA a través de info.bbva.com; puede articularse en formatos mixtos como hace Coca-Cola con su iniciativa Journey o alternando, información de servicio y contenidos vinculados a su actividad tal y como hace General Electric. Iniciativas desarrolladas para terceros con acierto y criterio como Contently o Sky Word.

Ahora bien, generar el contenido no es un fin en si mismo, es el medio para iniciar una dura competición por el tráfico en buscadores, una dura competición por contar con el beneplácito para la gente y entrar en sus conversaciones digitales, que se comparta y que el contenido vuele hasta lugares insospechados para las maneras tradicionales de hacer comunicación.

Escribiré más sobre esto. El self-content será el epicentro de la comunicación de cualquier organización que aspire a ser relevante. Dos cosas marcarán la diferencia entre hacerlo bien o mal: la calidad del contenido y la estrategia de distribución del mismo y esta no pasa necesariamente por el pago.

Déjame, que ya te lo cuento yo

Imagen y artículo publicados en info.bbva.com

En 1955, dos sociólogos llamados Paul Lazarsfeld y Elihu Katz, elaboraron el modelo de la comunicación en dos pasos o también conocida como two-step flow of communication. Este modelo se basaba en que la mayoría de las personas construía sus opiniones bajo la influencia de los líderes de opinión y estos a su vez la formaban a partir de los contenidos de los medios de comunicación de masas.

Los trabajos de Lazarsfeld y Katz impactaron de tal manera en la política y las empresas americanas, que impulsaron un modelo de relaciones públicas e influencia basado en articular las relaciones de las organizaciones políticas y empresariales con los medios de comunicación de manera sólida, casi simbiótica, a la vez que se implantaba la figura del spin doctor como muñidor de consignas que eran asumidas rápidamente por la sociedad ¿Qué ha supuesto esto durante más de sesenta años? Que existía un estado de opinión de arriba abajo muy afianzado y que aseguraba un casi absoluto control. Este modelo ha sido posible mientras la industria de los medios era estable y mientras todos los actores sociales permanecían en la base de la pirámide en el ciclo de comunicación.

En ciencias, las verdades tienen fecha de caducidad. Esto también aplica a las ciencias sociales. En el año 2000, cuarenta y cinco años más tarde, el propio Katz revisó su modelo y vaticinó con enorme precisión que la comunicación de masas del futuro sería fragmentada, amorfa y basada en conversaciones. Visto desde la perspectiva actual, no parece novedoso, sin embargo hay que darle el valor a la visión de Katz, que básicamente anticipó el impacto de las redes sociales como eje fundamental de la comunicación.

Hoy, estamos en un momento de enorme dispersión, tanto de mensajes como de canales; la industria de los medios de comunicación está inmersa en una crisis de modelo industrial pero también en una crisis de confianza. Según el Trust Barometer que anualmente publica Edelman, la gente confía más en lo que busca y encuentra en Internet que en los medios de comunicación. No sólo eso, si no que durante los dos últimos años, la gente también confía más en lo que le dicen sus amigos y seguidores (o seguidos) en las redes sociales que lo que sale de los medios de comunicación; pero esto no es todo, desde 2014 hasta ahora, lo que surge, se publica y distribuye en medios propios (véase, cualquier información elaboradora por organizaciones públicas y privadas), va camino de superar también en niveles de confianza a la que suscitan los medios de comunicación y ya supera a las redes sociales.

A todo esto hay que añadirle que el volumen de canales en los que se publican contenidos ha generado una durísima competencia para competir por el tráfico y estar ahí, con contenido relevante e interesante, donde la gente busca. Aquí está la clave: si una organización quiere ser relevante, debe compatibilizar un modelo de comunicación tradicional con otro cutting edge donde la propia organización produzca contenido propio y de calidad, desarrolle una buena política social media para formar parte de las conversaciones de la gente y sobre todo posicionar bien el contenido.

En esta estrategia cabe situar a BBVA a través de su iniciativa de generación de contenidos en info.bbva.com.  Mientras la industria de los medios pelea por reinventar el modelo que asegure su supervivencia, es necesario echar un vistazo a trabajos como el de Julia Cagé, economista francesa que en su libro Salvar los Medios de Comunicación, propone un modelo mixto entre fundación y acción privada basada en el crowdfunding y la participación mutualizada de lectores como una vía para asegurar la supervivencia, calidad e independencia real de los medios de comunicación. Este proceso discurre en paralelo a la híper fragmentación de conversaciones en múltiples plataformas social media y la próxima proliferación de canales propios.

Si hasta hace pocos años alguien necesitaba de un tercero que decidiese darle un hueco en la agenda de los medios para ser relevante, ahora parece que si uno no lo hace por sí mismo, será complicado que se diferencie o que tenga relevancia en un mar plagado de contenidos. Hay que empezar a aplicarse este mantra: Déjame, mejor lo cuento yo. Esto o, previsiblemente, verse abocados a la irrelevancia.

Una sencilla lección de estrategia de comunicación política

Pues ya está aquí. La política del espectáculo es hoy en España un fenómeno real larvado durante años y que ya es una realidad que decidirá el resultado electoral del próximo 20 de diciembre.

Este fenómeno se asentó en Estados Unidos en los años 50 y ya acumula ciencia social suficiente como para entender qué está pasando en España. Antes, varias premisas: la primera, las hordas de asesores de imagen y asesores de comunicación política que han acumulado los partidos andan perdidos. Su modelo no ha funcionado simplemente porque ninguno manejaba un modelo teórico válido; la segunda, esa falta de modelo situó la la estrategia de comunicación política de los partidos en el terreno de la rigidez, la impostura y la falta de credibilidad; la tercera, el terreno de juego en el que se disputa la batalla por la victoria se llama conversación y normalidad.

Respecto a la primera premisa, hay que decir que la estrategia política que hemos sufrido hasta la fecha estaba basada en lo que Popkin denominó en 1994 "ávaros cognitivos". Popkin afirma que los votantes suelen ser ávaros cognitivos porque no saben ni quieren manejar temas complejos y basan su voto en experiencias de la vida diaria que consumen en los medios de comunicación o que adaptan una vez han obtenido la información de sus entornos sociales más cercanos. De ahí la obsesión de los asesores por simplificar, repetir, aletargar y constreñir el debate hasta rigideces insospechadas y poco eficaces.

La segunda premisa es una derivada de la primera. Cuando restringes el espacio del debate y anulas la naturalidad de los candidatos, la credibilidad se resiente y si esta se resiente, la percepción positiva de los votantes se estanca o simplemente involuciona.

La tercera, nos enseña que cuando la estrategia de comunicación se basa en la relación con los medios de comunicación, es difícil abonar el terreno de la normalidad y la cercanía que,  a su vez, son los principales acicates para entrar en la conversación de la gente de manera positiva.

Por todo ello, la clave de la política como espectáculo, hoy, debe apoyarse en explotar el potencial de liderazgo de los candidatos apalancándose en las posibilidades que ofrece la comunicación en red, la conexión infinita de los nodos de influencia y hacerlo formando parte de ese ecosistema casi como si el candidato fuese uno más. Esta desintermediación de la comunicación hay que hacerla compatible con los hábitos tradicionales de comunicación intermediada, esencialmente a través de los medios de comunicación.

¿Por qué esta es la vía eficaz? Porque los votantes en general no confían en sí mismos como líderes, sin embargo, les encanta encontrar a alguien como ellos, pero con una capacidad desarrollada para dirigirlos. Esta tesis la han estudiado a fondo Kendall y Paine. Según estos autores, los votantes primero validan la honradez y las cualidades humanas del candidato y, superada esta fase de tanteo, entonces validan su eficacia, determinación y nivel de competencia.

Esa debe ser la secuencia lógica, hacer que validen su honradez y luego que validen el nivel de competencia. Hay que hacerlo sin formatos predeterminados ni rigideces. Solamente así, el líder que se precie, se habrá colado en el imaginario de los votantes y estará en disposición de enfilar su camino hasta el poder.

El prestigio no se compra, se conquista

El prestigio no se compra, se conquista. Innovar no es una pose, es una actitud que puede potenciarse con una metodología adecuada. Sin embargo, existe una correlación entre poder e intentos de comprar prestigio. Pero, insisto, el prestigio no se compra, se alcanza y solamente eres prestigioso cuando te lo reconocen los demás.

Con la innovación pasa igual: debe ser adoptada. No es innovador el que lanza continuamente novedades al mercado. Es innovador aquél que logra que sus creaciones sean adoptadas por los destinatarios de su creación. El éxito del innovador es lo que añade prestigio. Lo demás son burbujas de percepción.

Esta es, grosso modo, la tesis esencial del libro que empiezo a escribir. En cierto modo trato de llevar a un terreno menos técnico y más social los cinco años de investigación sobre innovación y difusión de innovaciones que realicé al preparar mi tesis doctoral Comunicación, Innovación y Cambio. Y, en línea con esto, hacer mi humilde homenaje a Everett M. Rogers, cuyas investigaciones sobre innovación, difusión y procesos de cambio no han sido superadas por ninguno de los actuales gurús que cada día nos apabullan desde los púlpitos de la postmodernidad, las escuelas de negocio.

Más noticias, más adelante.

Atributos de la Innovación

Innovar no es hacer cosas nuevas o desarrollar negocios digitales y tecnológicos. Estas prácticas pueden ser ocurrencias o meros inventos si no son percibidas como nuevas y adoptadas como tales por los públicos a los que van dirigidas. En definitiva, que una idea, práctica, producto o servicio no es una innovación por muy rompedor o rompedora que sea, salvo que adquiera un índice de penetración social que alcance al menos a una mayoría temprana.

Muchas responsables de innovación en las organizaciones deberían revisar la obra La Comunicación de Innovaciones (1971), de Everett Rogers y Floyd Shoemaker. Ambos autores identificaron los atributos básicos que caracterizan cualquier innovación. Lo cierto es que una idea, producto o servicio que cumpla con al menos tres de los cinco atributos es garantía de éxito. En  Diffusion of Innovations (1983), Everett Rogers mejoró y actualizó el modelo difusionista y de adopción que acuñase con Shoemaker 12 años atrás. Estos son los atributos:

1. Ventaja relativa: un sujeto adopta una idea superior a otra. Los adoptantes estiman que al adoptar la innovación disponen de una serie de ventajas de las que no dispondrían si no la adoptasen.

2. Compatibilidad: entre la innovación y los valores y necesidades que guían al receptor.

3. Complejidad: cuanto más compleja es una innovación, menor grado de comunicabilidad de adopción le corresponde. Los miembros de un determinado sistema entenderán algunas innovaciones con mayor facilidad que otras, que serán adoptadas con mayor lentitud o serán rechazadas.

4. Observabilidad: Rogers y Shoemaker definen este atributo como el grado de visibilidad de los resultados de una innovación para los otros.

5. Experimentabilidad: o posibilidad de la que disponen los potenciales adoptantes para experimentar la innovación de una manera restringida. Los sujetos adoptarán con mayor facilidad las ideas que puedan experimentar por partes.

La mayoría de los fracasos en innovación están relacionados con la ausencia de compatibilidad. El empeño de romper el estatus quo dominante hasta la fecha en lugar de hacer convivir la propuesta innovadora con él, es el principal error. Las zonas de confort de los destinatarios hay que respetarlas, entenderlas y espolearlas. Esto último, espolear, hay que hacerlo de manera progresiva. La compatibilidad es la clave para innovar con éxito.

La actitud de innovar

La Actitud de Innovar

Innovar en servicios es una actividad que poco a poco crece y se consolida. Innovar en servicios es el mejor tratamiento para abrirse pasos en ciclos con crecimientos negativos- Schumpeter ya apuntaba en el año 1934 que solamente la innovación era capaz de incorporar variables de crecimiento cuando los modelos se agotan y los ciclos son negativos.
El área de Servicios, Innovación y Competitividad del Instituto de Análisis Económico y Social acotaba las cinco macrotendencias para innovar en servicios: Interacción con el cliente, nuevos servicios, sistemas de distribución, tecnología y la combinación de alguna de las cuatro primeras.
En el caso del sector asegurador, estamos asistiendo a una suerte de antesala innovadora. Surgen iniciativas, productos y servicios que encajan más en el ámbito de las mejoras que en el de la innovación, pero que apunta ya a una reconducción del enfoque, que no debe ser otro que el de adecuar el grado de percepción positivo por parte del mercado hacia una actividad que, además de ser uno de los pesos pesados del PIB, podríamos decir que, si no existiese (el seguro), habría que inventarlo.
Innovar en seguros podría tener muchos frentes de desarrollo, pero hay uno que ofrece posibilidades inmensas: La responsabilidad social de las empresas abre vías inéditas para innovar en el mercado, adquirir ventajas competitivas y hacerlo en un contexto de desarrollo sostenible, siempre más rentable y más beneficioso que el insostenible, el que ha marcado la pauta hasta la fecha.
Hace pocos meses, Naciones Unidas impulsaba la iniciativa UNEP-FI, de la que surgió el informe Insuring for sustainability. Why and how the leaders are doing it? Este informe identificaba nueve áreas de desarrollo vinculadas al negocio asegurador y la sostenibilidad. Estas son: cambio climático, microseguros, salud y dependencia, renta vitalicia, responsabilidad ambiental, reciclaje, recursos naturales, riesgos emergentes provocados por el hombre y eficiencia interna. Si desplegamos todas y cada una de estas áreas, asistimos a un enorme ámbito de desarrollo con conexión directa al negocio asegurador. Cuando hablamos o escribimos de algunos de estos problemas que azotan al planeta, hay una corriente muy potente aún que echa sordina sobre ellos y obliga a mirar hacia otro lado. Esta actitud no es viable ni aceptable desde una perspectiva social, pero tampoco lo es desde la óptica empresarial. El seguro, al fin y al cabo, es una actividad industrial que flirtea con el riesgo y esa es su razón de ser. Hoy, el mundo actual, nos deja macro riesgos que rompen, en algunos casos, nuestro imaginario colectivo, siempre rayano a la pereza. Sin embargo, estos riesgos entrañan oportunidades claras de desarrollo de negocio a la par que actúan como elementos correctores de los excesos cometidos hasta la fecha.
Innovar es pues una actitud. La responsabilidad social de las empresas emerge como una herramienta estupenda para activar la innovación. Pero antes de esto, es urgente que los equipos directivos de las compañías aseguradoras asuman la siguiente gradación: 1) entender que innovar está en ellos, 2) salirse del espacio de las meras mejoras para innovar en un marco de sostenibilidad, 3) asumir que los problemas globales inciden en los riesgos locales asegurados y 4) incorporar la innovación como estrategia y la RSC como herramienta clave en su desarrollo de negocio. Este paradigma de estrategia empresarial, debe abarcar desde los procesos hasta los productos y servicios que las empresas aseguradoras ponen en el mercado. El campo para actuar y crecer es amplio y esto solo acaba de empezar.

Innovar, difundir y triunfar

Innovar tiene un punto de inspiración y noventa y nueve de transpiración. El momento, la idea, la chispa intuitiva es un ejercicio glorioso que normalmente matan los tecnócratas en las organizaciones. Ahí está la primera resistencia. Lo normal es que pensemos ¿para qué aportar ideas si no van a salir, voy a hacer el ridículo o simplemente mi autoría quedará diluida?

Esta es una realidad cotidiana en el entorno de la innovación en las organizaciones. Frente a esto es necesario mucha decisión, fe, energía, recabar los apoyos necesarios de las personas clave en la organización y, a partir de ahí, comunicar a los grupos prescriptores y adoptantes para que esta, la nueva idea, adquiera el rango de innovación, sea usada y aceptada.

El proceso que lleva a innovar es largo y, en su segunda fase requiere de una mecánica muy precisa. Esta parte metodológica no suele tratarse en los manuales de de innovación. Lo que termina saliendo a la luz queda reducido al glamour del a posteriori, como si innovar fuese una cosa de ocurrencias. En este sentido leía una interesante entrevista en Business Week a Jeff Bezos, máximo dirigente de Amazon. La entrevista la leí a partir del blog de Enrique Dans, del que no puedo dejar de admirar su despliegue de actividad. Las palabras de Bezos ilustran muy bien ese fenómeno de inspiración que debe impeler la innovación. Pero, un a vez más, falta pedagogía e información sobre la metodología para innovar ¿Cómo consolidar un sistema de innovación que garantice que la fase de inspiración no se desvirtúe en el camino; que los plazos sean los mínimos y el rigor el máximo para salir al mercado en el momento de máxima apertura de la innovación?

A mi me gusta traer ejemplos poco 'tech' y más mundanos en esto de la innovación. Los casos globales de Amazon, Apple o HP son siempre bienvenidos, pero la innovación desde la base o la innovación en pymes es realmente apasionante. El caso de Angulas Aguinaga, Irizar o CAF es tremendamente ilustrativo. Para conocer mejor algunos de estos casos recomiendo la lectura del libro Innovar con Éxito de José Máría Sainz de Vicuña y publicado por ESIC.