miércoles, 19 de noviembre de 2008

Era la reputación

La suerte no es gratis. Son muchas las anécdotas relatadas sobre los genios a los que se les inquiría acerca de la suerte que les acompañaba y los catapultaba a la fama, al éxito y al reconocimiento. Desde el archiconocido que las musas me encuentren trabajando de Pablo Picasso, hasta el axioma de Fernando Trías de Bes: la suerte no dura demasiado tiempo porque no depende de uno, mientras que la buena suerte la crea uno mismo, por lo que dura siempre, ha habido infinidad de casos que ilustran que el éxito reside en una doble premisa: proyecto frente a meros resultados y consistencia frente a inconstancia.

Aplicar ambas premisas resulta más sencillo en el caso de las personas. Todo se complica cuando hablamos de las organizaciones ¿Por qué? Básicamente por el modelo de gestión. Las organizaciones más exitosas tienen un proyecto y este da resultados cuando el proyecto se mantiene con consistencia a lo largo del tiempo. Esta consistencia suele tener una triple base 1) posicionamiento mantenido a lo largo del tiempo 2) atributos de marca acompasados con el discurso comercial y 3) una gestión positiva de las personas. En la orilla opuesta está el vaivén, los resultados sin proyecto, el cortoplacismo que da lugar a las burbujas, la táctica descabezada frente a la estrategia, los lifting corporativos que hacen parecer que todo cambia para que todo siga igual.

En esta espiral, solamente aquellas organizaciones que han optado por combinar la presión de los resultados con programas encaminados a robustecer la reputación, subrayo, solo estas, son las que mejor paradas salen de los ciclos negativos. La reputación genera confianza en el consumidor, empatiza con él, otorga credibilidad a los usuarios y posee mayor capacidad de atracción de clientes con falta de confianza en otras empresas. La reputación, como cualquier otra cualidad, como la buena suerte, hay que buscarla, hay que construirla.

Pensemos en casos recientes, formulémonos algunas preguntas y decodifiquemos algunos movimientos en el mercado ¿De qué entidades bancarias a qué otras se está moviendo el dinero de particulares? El índice de reputación ha vestido de credibilidad a las principales entidades financieras españolas. La sombra de la duda acecha al resto ¿A qué movimiento estamos asistiendo por ejemplo en las compañías aéreas? Asistimos a una clara polarización entre las grandes y reputadas y el low cost que solo puede distinguirse por precio. En medio no queda espacio para la subsistencia ¿Qué sucedió en el mundo de la automoción en USA en la dura competencia entre marcas niponas con una estrategia consistente y alineada con la creciente preocupación por el medio ambiente y las clásicas marcas norteamericanas ancladas en estándares de posicionamiento obsoletos? Podemos preguntárselo a GM o a Ford. Luego hablemos con Toyota… Era la reputación, señores.
La reputación combina la calidad del producto y servicio, la capacidad de innovación, las políticas coherentes de Responsabilidad Social Corporativa, el precio y la política positiva de recursos humanos. Combinar estos factores y situarlos al mismo nivel que la obtención de resultados genera organizaciones ganadoras. No es gratuito, pues, que en ciclos críticos como en el que nos encontramos, la confianza de los clientes se encomiende a las compañías más reputadas. En este contexto, las organizaciones sin proyecto, ni objetivo, ni hoja de ruta clara, quedan a merced del oleaje. Muchas perecen y otras optan por la vía del recorte, los despidos, la máxima contención, el enroque e incluso la apostasía respecto al discurso que mantenían en el ciclo expansivo. Cuando esto sucede cabe preguntarse por la valía de muchos directivos súper pagados que ganaban cuando ganaban todos y que siguen ganando cuando los suyos pierden. Estos, los directivos corcho, van abandonando el barco con nocturnidad, poco a poco, siempre a flote, pero con el bote lleno. Bien, pensarán, ¿y a mí la reputación qué si siempre me acompaña la buena suerte?

lunes, 6 de octubre de 2008

La creatividad ahogada

Un licenciado puede pasar una media de veinte años estudiando y nunca, en ningún programa ni plan de estudios, se estudia creatividad. No hablo de la asignatura que de refilón se imparte en escuelas de publicidad. Hablo de la creatividad entendida como habilidad humana. La que se hace, no con la que se nace. Es cierto que los hay más dispuestos a crear, mientras otros perfiles profesionales se limitan a ejecutar, a imitar o a mejorar. La gran mayoría simplemente copia. Sin embargo, la creatividad aplicada a los negocios es un activo y debería alentarse, incentivarse, mimarse, aplaudirse, reconocerse y especialmente usarse por parte de las organizaciones.
Lo que ocurre es bien distinto. Ni se alienta, ni se incentiva, ni se aplaude, ni se reconoce ni se usa. Esta realidad es especialmente dramática en el sector servicios entre los que se encuentra el seguro. Veamos: si hacemos un repaso a las estrategias comerciales y de marketing del sector asegurador asistimos, entre otras cosas 1) a la yuxtaposición de campañas publicitarias romas, normalmente ramplonas y cuya única diferencia respecto a diez años atrás es que la inversión se ha desbocado, especialmente en el período 2005 – 2007; 2) el mayor avance y descubrimiento del sector ha sido empezar a contactar con los clientes más allá del aviso de renovación de una póliza, algo que otros sectores más atractivos para el consumidor llevan haciendo más de veinte años; 3) las compañías aseguradoras se imponen un ritmo frenético de saneamiento de sus productos a través del voluntarista gesto de incrementar coberturas y garantías (innovación incremental) cuyas bondades los clientes no llegan a percibir ¿por qué? Porque si un quince por ciento de ellos optasen por emplearlas, los ratios de siniestralidad dinamitarían la última línea de sus cuentas de resultados. Por lo tanto ¿cuál es el proceso creativo que deviene en innovación? (innovación disruptiva) Solamente aquél que se gestiona de manera sistemática en el seno de las organizaciones, entre otras cosas porque innovar tiene un punto de inspiración y noventa y nueve de transpiración. Innovar es fomentar la creatividad de manera sistémica y gestionarla como un activo de valor. Esto debe hacerse alineando el proceso de innovación con la gestión, la comunicación y la cultura interna.
Las empresas que fomentan la creatividad, especialmente la creatividad lateral, son las que logran ocupar los ángulos ciegos del mercado y alcanzan ventajas competitivas que solamente fast followers muy finos logran alcanzar o superar, y estas son las menos ocasiones. Bajo mi punto de vista, los principales frenos a la creatividad en el mundo de los servicios residen en tres grandes factores: el primero en un exceso de perfil técnico en las direcciones de las compañías. Este fenómeno es muy usual en las empresas aseguradoras. El segundo está en las áreas de marketing, que siguen practicando una actividad de empate a cero, llena de lugares comunes y que siguen entendiendo la publicidad y el envío de cartas a clientes como dos elementos totémicos e irrenunciables en un momento en el que ambas actividades superaron con creces los niveles de saturación, atención y atractivo para los consumidores. El tercer freno está en la cultura interna de las organizaciones. Estas solamente premian aquello que puede medirse con números, dejando de este modo a un lado el poder catalizador de los intangibles. La consecuencia de todo esto es la creatividad ahogada. Ahogar la creatividad genera ese efecto tan curioso en las organizaciones en las que se admira lo que otros hacen y a continuación todos vuelven a las tareas ordinarias comentando que eso solamente puede hacerse en otros sectores, pero no en el nuestro. Craso error. Hasta que el de al lado coge ventaja y ya solamente queda echar el resto para seguir sus pasos, pero no para adelantarle.

jueves, 17 de julio de 2008

El poder de lo micro

Hacer negocios en la base de la pirámide. Vender bienes y servicios a las personas con menos ingresos es la fórmula que emerge con fuerza en los países en vías de desarrollo. Esto ocurre desde que Muhammad Yunus y su modelo de microcréditos cruzaron el orbe al recibir él y su banco Grameen el Premio Nobel de la Paz en 2006.
Lejos de asistir a este fenómeno con la pasividad propia de los países desarrollados, resulta que considerar a los más pobres como destinatarios de productos y servicios a la par que se fomenta el desarrollo, es una fórmula que puede redefinir el tipo de oferta de las empresas y, a la par, se convierte en una de las principales fórmulas de fidelización de clientes que, andando el tiempo, escalarán posiciones en la pirámide.
Hacer negocios en la base de la pirámide no es, pues, una manera de destinar migajas de inversión en zonas desfavorecidas para incorporar después en las memorias de RSC de las multinacionales. Sin ir más lejos, en países como España, la mayor aspiración de las economías domésticas más desfavorecidas, ha sido instalarse en una suerte de espejismo de opulencia navegando en la fórmula de la deuda propiciada por el bajo precio del dinero. Hoy estamos asistiendo al desmoronamiento de este sistema que encuentra su máxima expresión en las subprimes y la actual crisis crediticia mundial.
Llegados a este punto es hora de pasar a la acción. Hay francas oportunidades de adecuar el modelo de los microcréditos a la realidad de las, llamémosle así, economías avanzadas. Me explico: los microcréditos, los microseguros, los micro productos o las soluciones low cost con una digna carga de servicios se presentan como herramientas que cumplen una función comercial a la par que son una solución sostenible y responsable en el marco de un ciclo negativo.
Si lo formulamos de otra manera, las empresas tienen la oportunidad y la obligación de decodificar la situación de crisis como una oportunidad de negocio. Se trata de fomentar productos y servicios ajustados a la realidad social y económica. Es un reto. También es una oportunidad para que las empresas que conjugan innovación y RSC en su discurso corporativo hagan de ello una realidad. No sirve el modelo actual. Los planes de negocio de cualquier compañía darán un vuelco vertiginoso si analizan su masa crítica incluyendo a la base de la pirámide en su target respecto a las fórmulas actuales que no incluyen ni consideran a este segmento.
CK Prahalat, profesor de la Universidad de Michigan, ha sido uno de los promotores que han dado a conocer las oportunidades que surgen al incluir a este segmento de la población como un público potencial de las empresas. Cierto es que esta tendencia ha emergido con fuerza en los países en vías de desarrollo como un elemento de enganche para las corporaciones con dimensión multinacional. Sin embargo, en los países desarrollados hay una intrasociedad enganchada al crédito como elemento de subsistencia que muestra síntomas claros de instalarse en la brecha del subsidio y la renta negativa. Esto abre dos derivadas de desarrollo para las empresas: la primera pasa por buscar la expansión rentable en un marco de desarrollo sostenible, por apoyar las iniciativas y necesidades de los que tienen menos recursos, por hacerlo con condiciones muy ventajosas para crecer juntos ¿Hay una mejor herramienta de fidelización? La segunda pasa por hacer accesibles productos y servicios a pequeña escala. Se trata de mantener a flote necesidades y gustos de usuarios y consumidores en un marco diferente, responsable, realista y ajustado. Aquí reside el poder de lo micro.

miércoles, 25 de junio de 2008

La actitud de innovar

La Actitud de Innovar

Innovar en servicios es una actividad que poco a poco crece y se consolida. Innovar en servicios es el mejor tratamiento para abrirse pasos en ciclos con crecimientos negativos- Schumpeter ya apuntaba en el año 1934 que solamente la innovación era capaz de incorporar variables de crecimiento cuando los modelos se agotan y los ciclos son negativos.
El área de Servicios, Innovación y Competitividad del Instituto de Análisis Económico y Social acotaba las cinco macrotendencias para innovar en servicios: Interacción con el cliente, nuevos servicios, sistemas de distribución, tecnología y la combinación de alguna de las cuatro primeras.
En el caso del sector asegurador, estamos asistiendo a una suerte de antesala innovadora. Surgen iniciativas, productos y servicios que encajan más en el ámbito de las mejoras que en el de la innovación, pero que apunta ya a una reconducción del enfoque, que no debe ser otro que el de adecuar el grado de percepción positivo por parte del mercado hacia una actividad que, además de ser uno de los pesos pesados del PIB, podríamos decir que, si no existiese (el seguro), habría que inventarlo.
Innovar en seguros podría tener muchos frentes de desarrollo, pero hay uno que ofrece posibilidades inmensas: La responsabilidad social de las empresas abre vías inéditas para innovar en el mercado, adquirir ventajas competitivas y hacerlo en un contexto de desarrollo sostenible, siempre más rentable y más beneficioso que el insostenible, el que ha marcado la pauta hasta la fecha.
Hace pocos meses, Naciones Unidas impulsaba la iniciativa UNEP-FI, de la que surgió el informe Insuring for sustainability. Why and how the leaders are doing it? Este informe identificaba nueve áreas de desarrollo vinculadas al negocio asegurador y la sostenibilidad. Estas son: cambio climático, microseguros, salud y dependencia, renta vitalicia, responsabilidad ambiental, reciclaje, recursos naturales, riesgos emergentes provocados por el hombre y eficiencia interna. Si desplegamos todas y cada una de estas áreas, asistimos a un enorme ámbito de desarrollo con conexión directa al negocio asegurador. Cuando hablamos o escribimos de algunos de estos problemas que azotan al planeta, hay una corriente muy potente aún que echa sordina sobre ellos y obliga a mirar hacia otro lado. Esta actitud no es viable ni aceptable desde una perspectiva social, pero tampoco lo es desde la óptica empresarial. El seguro, al fin y al cabo, es una actividad industrial que flirtea con el riesgo y esa es su razón de ser. Hoy, el mundo actual, nos deja macro riesgos que rompen, en algunos casos, nuestro imaginario colectivo, siempre rayano a la pereza. Sin embargo, estos riesgos entrañan oportunidades claras de desarrollo de negocio a la par que actúan como elementos correctores de los excesos cometidos hasta la fecha.
Innovar es pues una actitud. La responsabilidad social de las empresas emerge como una herramienta estupenda para activar la innovación. Pero antes de esto, es urgente que los equipos directivos de las compañías aseguradoras asuman la siguiente gradación: 1) entender que innovar está en ellos, 2) salirse del espacio de las meras mejoras para innovar en un marco de sostenibilidad, 3) asumir que los problemas globales inciden en los riesgos locales asegurados y 4) incorporar la innovación como estrategia y la RSC como herramienta clave en su desarrollo de negocio. Este paradigma de estrategia empresarial, debe abarcar desde los procesos hasta los productos y servicios que las empresas aseguradoras ponen en el mercado. El campo para actuar y crecer es amplio y esto solo acaba de empezar.

domingo, 27 de abril de 2008

Innovar, difundir y triunfar

Innovar tiene un punto de inspiración y noventa y nueve de transpiración. El momento, la idea, la chispa intuitiva es un ejercicio glorioso que normalmente matan los tecnócratas en las organizaciones. Ahí está la primera resistencia. Lo normal es que pensemos ¿para qué aportar ideas si no van a salir, voy a hacer el ridículo o simplemente mi autoría quedará diluida?

Esta es una realidad cotidiana en el entorno de la innovación en las organizaciones. Frente a esto es necesario mucha decisión, fe, energía, recabar los apoyos necesarios de las personas clave en la organización y, a partir de ahí, comunicar a los grupos prescriptores y adoptantes para que esta, la nueva idea, adquiera el rango de innovación, sea usada y aceptada.

El proceso que lleva a innovar es largo y, en su segunda fase requiere de una mecánica muy precisa. Esta parte metodológica no suele tratarse en los manuales de de innovación. Lo que termina saliendo a la luz queda reducido al glamour del a posteriori, como si innovar fuese una cosa de ocurrencias. En este sentido leía una interesante entrevista en Business Week a Jeff Bezos, máximo dirigente de Amazon. La entrevista la leí a partir del blog de Enrique Dans, del que no puedo dejar de admirar su despliegue de actividad. Las palabras de Bezos ilustran muy bien ese fenómeno de inspiración que debe impeler la innovación. Pero, un a vez más, falta pedagogía e información sobre la metodología para innovar ¿Cómo consolidar un sistema de innovación que garantice que la fase de inspiración no se desvirtúe en el camino; que los plazos sean los mínimos y el rigor el máximo para salir al mercado en el momento de máxima apertura de la innovación?

A mi me gusta traer ejemplos poco 'tech' y más mundanos en esto de la innovación. Los casos globales de Amazon, Apple o HP son siempre bienvenidos, pero la innovación desde la base o la innovación en pymes es realmente apasionante. El caso de Angulas Aguinaga, Irizar o CAF es tremendamente ilustrativo. Para conocer mejor algunos de estos casos recomiendo la lectura del libro Innovar con Éxito de José Máría Sainz de Vicuña y publicado por ESIC.

martes, 26 de febrero de 2008

DEBATE

Felicísimo Valbuena, uno de mis maestros y avanzado analista, investigador, sabio e innovador de la comunicación, escribía que "hay quien piensa que un debate ha ido bien si siente que ha vencido. No es exacto. Una persona puede vencer en un debate y salir con el prestigio muy deteriorado. Sobre todo, cuando se muestra queriendo vencer a cualquier precio y por todos los medios, sin excluir la crueldad" (Valbuena y El Mir, 1995: 545).

Esto es lo que le ha pasado a Mariano Rajoy en el debate con José Luis Rodríguez Zapatero. Su descarnada y catastrofista visión de la situación de España y las acusaciones al candidato socialista contribuyen a que se sintiesen felices y pletóricas las huestes reaccionarias del Partido Popular. Podría afirmar que Rajoy venció por su posición, pero no convenció por su condición, algo que trae tufos, en épocas muy diferentes, al episodio entre Miguel de Unamuno y Millán Astray.

Desde un punto de vista técnico, la agresividad excesiva de Rajoy marcó en muchas ocasiones la agenda del debate, pero Zapatero se mantuvo con una digna defensa solamente rota por algunos gestos que le situaban en el borde de la silla y señalando a su adversario con el bolígrafo en la mano. Es difícil controlar la inconsciencia del lenguaje no verbal cuando enfrente tienes al adalid del todo vale. No es fácil contenerse. En cualquier caso, el cierre del debate, el llamado por Carl I. Hovland, el efecto de recencia, puso en evidencia el discurso artificial del PP, capaz de pasar de la sordidez de la descalificación y la acusación, al folletín sensiblero de la niña que crece hasta convertirse en una mujer madura que sabe idiomas. Sobran los comentarios..... El efecto de recencia lo ganó Zapatero, sin ningún género de duda. El candidato socialista sintetizó la honestidad y el fin último de la política en la idea de "no puedo prometer el éxito de las personas, pero sí me comprometo a que todas las personas tengan las mismas oportunidades para que tengan éxito". Esta idea es la médula de la política, la que permite crear entornos y contextos favorables para que ciudadanos libres y autónomos hagan uso de esa libertad. Sin injerencias, sin intromisión ¿o es qué alguien cree aún que un político le solucionará sus asuntos domésticos?

Más reflexiones sobre el debate entre Zapatero y Rajoy en http://www.redprogresista.net/eldebate/

sábado, 2 de febrero de 2008

Tiempo de nerviosismo

Estamos a menos de un mes de las elecciones generales en España. A 2 de febrero, el espectro de la derecha da múltiples muestras de nerviosismo. La Iglesia, a través de su portavoz, lanzaba el 31 de enero una diatriba cargada de rabia y rencor contenidos pidiendo no votar al PSOE, que es lo mismo que pedir el voto del Partido Popular; la nefasta gestión del momento y el fondo de la 'crionización' de Alberto Ruiz Gallardón ha supuesto un harakiri con luz y taquígrafos que ha dejado fríos a los votantes más moderados del PP; el empeño en mantener posturas contra natura como el caso Lamela, la sordina total tras la tan traída teoría de la conspiración, la fragmentación y la desintegración de España que nunca llega....., el fin de la familia, que sigue más plural que nunca. Todo esto va contra una máxima de la comunicación: Nunca comuniques una cosa que no puedes cumplir. El efecto es ruinoso para el promotor de la mentira.

A esto hay que añadirle que los responsables de comunicación e imagen del PP han adoptado ripios de la escuela republicana para los performances electorales y han desplegado íntegramente el manual cognitivo neocon de Frank Luntz (http://www.luntz.com/). En el caso español, el conservadurismo oceánico adquiere tintes tenebristas por el soporte explícito del poder purpurado, la Iglesia, en franco retroceso, pero aún muy arraigados sus miedos intangibles en el ADN cultural. Esta siniestra corriente hace de la sublimación el eje de su estrategia política y de comunicación. Es algo así como 'todo vale si la causa es noble', síntesis del pensamiento neoconservador. La causa noble, por supuesto, es la que emana del sentir religioso y de la doble moral conservadora. Ambas pueden sintetizarse en 1) somos infalibles 2) la razón nos asiste, pues dios está de nuestro lado 3) da igual siempre tendré el perdón.... Bien, esto, que puede sonar apocalíptico es la palanca que incita, mueve y justifica el miedo como argumento, la mentira como herramienta y el poder como lugar natural del conservador.

Con los perros histéricos y ladrando a todo aquello que no tiene rabo y cuatro patas como ellos, asiste la sociedad española al periodo electoral. No sé si con escepticismo, dividida o lista, como ha demostrado en otras ocasiones, los españoles aguardan el 9 de marzo para amordazar a los perros salvajes, para dar la espalda a la clase política o para refrendar el cuatrienio socialista. Este ha sido un período muy republicanista en gran parte de sus políticas. Paradójicamente, el estilo del presidente Zapatero ha permitido que el ambiente político no haya sido más enconado de lo que ya hemos vivido, aunque excesivamente tibio en la gestión de las embestidas políticas de la oposición. Sus parroquianos, inexplicablemente unidos, más que en la época de Felipe González, asisten, creo, entre incrédulos y acongojados. Incrédulos porque han sobrevivido a una legislatura leonina en un envidiable contexto de desarrollo económico y social. Acongojados porque las dudas les asaltan ante el efecto que haya causado en los españoles el agip-prop del PP desde el año 2004.

En cualquier caso, el 9 - M puede dejar tres escenarios: a) el previsible: victoria simple del PSOE y resquebrajamiento interno del Partido Popular que, ahora sí, se desangrará por el poder dos grandes facciones, la ultra neoconservadora a la sombra de Aznar y con Aguirre como cabeza visible y tocada y los conservadores moderados, heridos de muerte tras el caso Gallardón y que, en buena lid, deberían impulsar un partido centrado y saludable para el juego político. b) Improbable pero posible, mayoría amplia que no absoluta del PSOE. En el PP se daría el escenario (a), pero con efecto tsunami; 3) El ángulo ciego: una mayoría del PP. Nos dejaría una sociedad esquizoide y volveríamos a ver medrar las ideas elitistas.

Desde una perspectiva de la comunicación, el PSOE de Zapatero ha sabido moverse bien por los ángulos ciegos de la sociedad. Esto, en gran medida debido a la mano de gente como José Andrés Torres Mora, parece empezar a conectar con las tesis de George Lakoff y la teoría de los marcos impulsada desde el Instituto Rockridge www.rockridgeinstitute.org . No obstante, parece que aún no saben articular bien la teoría de los marcos cognitivos. Sí lo ha hecho bien con su parroquia el PP (aplicar la teoría de los marcos cognitivos) y ha cumplido a rajatabla las tesis de Luntz. En su contra juega que su fuente de inspiración, materializada en la administración Bush, se bate en retirada, hecha jirones, con sus miembros desacreditados y retratados mundialmente cual mezquinos belicosos e insaciables. A pesar de que las tesis del PP y la Iglesia conectan con el imaginario de padre estricto de algo más de 8 millones de personas, la sociedad española, afortunadamente, engarza sus marcos cognitivos, poco a poco, en valores más elevados y flexibles. Tiempo de nerviosismo.

martes, 29 de enero de 2008

Rentabilidad, pero también social

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha de ser una decisión interiorizada y coherente de las empresas. No debe ser nunca una obligación o una pose. Cierto es que existe una corriente de opinión generalizada que sitúa las prácticas responsables de las empresas en el cuadril del marketing social, que las enmarca en un movimiento táctico de shock y no como una acción de fondo. Este fenómeno tiene cierto anclaje en la realidad, especialmente cuando las malas prácticas empresariales se convierten en noticia y una parte, la mala en este caso, se convierte en el todo desde la experiencia perceptiva de los diferentes públicos.
Frente a esto, actualmente crece una corriente correctora o una ola positiva en la que se han colocado y siguen colocándose centenares de compañías que han incrustado la RSC en el núcleo de su estrategia y sobre la que hacen pivotar su negocio.
Es cierto también que el espectacular crecimiento del peso de las empresas en la actividad económica y social de los países desarrollados ha creado un caldo de cultivo que requiere, con urgencia, de elementos correctores. Este caldo de cultivo tiene que ver con el 'overpromise' publicitario y comercial que genera brechas tremendas entre el valor percibido de los productos y servicios por parte de los consumidores y el valor real de uso de muchos de ellos. También tiene que ver con el permanente estado de excitación comercial impulsado por la inflación competitiva entre empresas.
Asistimos además a un mercado global a dos velocidades que ha provocado diferencias sociales y económicas de dimensiones alarmantes. Esta brecha entre mundo rico y mundo pobre o las amenazas del cambio climático son otras variables que han ayudado a que las empresas tomen conciencia y actúen. ¿Cómo? La RSC se está erigiendo como elemento corrector. Donde antes había un objetivo unidireccional --el de la rentabilidad económica-- ahora hay objetivos adicionales e importantes que podríamos llamar de rentabilidad social, medioambiental o comunitaria. La deliciosa diferencia está en que de esta rentabilidad no sólo se beneficia la empresa y sus accionistas, sino que se beneficia la sociedad en su conjunto.
La RSC es por tanto un factor emergente que debemos cuidar, alimentar, mantener y entender. Al cobijo de ésta, hay aspectos esenciales que las empresas empiezan a cuidar con esmero y dedicación: la transparencia en la relación con sus públicos de interés, la normalización de prácticas de buen gobierno corporativo como garantía de estabilidad y ecuanimidad, las buenas prácticas empresariales que afectan a empleados, proveedores, instituciones y a la comunidad en la que la empresa desempeña su actividad, la acción social como elemento clave de interacción con causas o situaciones que trascienden lo meramente corporativo.
En esta nueva situación son de vital trascendencia los marcos de autorregulación que suscriben compañías de diferentes sectores. Si bien es cierto que la mera adhesión a estos no implica su cumplimiento (y asistimos de manera regular a algunas infracciones en este sentido), parece claro que la autorregulación reduce esa excitación comercial a la que aludía antes e introduce elementos de racionalidad al binomio empresa - cliente.
La función de las Administraciones Públicas también es crucial para que la Responsabilidad Social Corporativa se consolide con naturalidad en el entorno empresarial. La necesidad de que éstas definan marcos regulatorios o no, dependerá de la complejidad de cada sector y aquí siempre surgirá el debate de si es pertinente o no la regulación sectorial.
Lo cierto es que son convenientes elementos correctores en la dinámica actual del mercado. Las empresas deben pasar de los posicionamientos semánticos de enfoque al cliente (intrínsecos a la agresividad publicitaria y comercial), a posicionamientos reales que neutralicen el overpromise. Esto permitirá una interacción saludable y rentable entre empresa y sociedad. Para alcanzar este objetivo, la RSC es una herramienta determinante.