Vías para recuperar la influencia y el prestigio de los entornos académicos e investigadores

Texto reducido de la ponencia preparada con motivo del Congreso Español de Análisis Transaccional

Por Ignacio Jiménez Soler, doctor en CC de la Información

1. CONTEXTO

La estrategia de las organizaciones en general y la difusión de sus actividades en particular están afectadas por un nuevo contexto global, hiperconectado y en continuo cambio.

La saturación informativa, la proliferación de canales de comunicación y conversación, la producción masiva de contenidos, la acumulación y dispersión de datos y la velocidad del cambio han hecho a muchas organizaciones menos eficientes. Este fenómeno es extraordinariamente pronunciado en el entorno académico e investigador. Muy agudizado en el caso de la universidad en general y de la pública en particular.

La caída de la eficiencia se sustancia en 1) pérdida de influencia y prestigio 2) menor reconocimiento social 3) impacto irrelevante en el contexto global 4) hitos de investigación relevantes sin valor añadido percibido por parte de la sociedad.

Nuestra premisa básica es que la universidad está en crisis no solo por el impacto de la crisis económica, financiera y por el impacto de las medidas políticas. Consideramos que está en crisis porque ha perdido influencia respecto a otras propuestas que se han consolidado en el imaginario colectivo como ‘mejores opciones’ u ‘opciones más útiles’.

El viejo prestigio que aún da rédito al entorno académico-universitario ya no es suficiente para mantenerse en un entorno tan dinámico e interrelacionado como en el que vivimos actualmente.

Las escuelas de negocio y algunas universidades privadas han emergido como la pinza perfecta para neutralizar y vaciar de contenido a la universidad pública.

¿Por qué ha sucedido esto? Porque han aplicado estrategias de difusión mucho más adaptadas al contexto actual. No quiere decir esto que estén usando sus recursos estratégicos y de comunicación de la manera correcta, pero sí lo están haciendo de manera más eficiente e intensa de lo que lo hace la universidad.

Es necesario que los entornos académicos más tradicionales apliquen una estrategia de difusión de innovaciones  encaminada a ganar influencia, recuperar prestigio y poner en valor sus fortalezas.

Este proceso podemos abordarlo desde una óptica top-down 1) a partir de la labor de la acción política que influye e impacta en el funcionamiento de los sistemas universitarios y de investigación o 2) a partir de procesos de innovación-difusión-imitación desde los propios centros académicos o de investigación.

2. ENTENDER EL MODELO DE TENDENCIAS ACTUAL.

El entorno actual muestra tendencias de comportamiento muy definidas. Conocer las macrotendencias globales es un ejercicio esencial para desarrollar una buena estrategia que permita al mundo académico recuperar una posición de influencia.

Una buena teoría garantiza una excelente aplicación práctica. Diferentes análisis parecen coincidir en que existen corrientes de comportamiento y de actitud que, bien identificadas, facilitan el diseño de estrategias comerciales y de comunicación para influir en determinados grupos sociales. Este conocimiento permite definir posicionamientos, desarrollar acciones comerciales, difundir mensajes de manera más eficiente e influir en cambios de comportamiento.

3. ENTENDER LAS DINÁMICAS DE LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES

En la tesis titulada Comunicación, Innovación y Cambio que yo mismo escribí y defendí en 2003 bajo la dirección del Catedrático Dr. Felicísimo Valbuena de la Fuente, abordé el proceso de difusión de innovaciones. Recojo a continuación algunas de las claves para entender qué atributos debe tener el proceso de identificación, difusión y adopción de la innovación:

La consultora Ernst & Young publicó en 1997, en colaboración con el periódico económico Cinco Días, un estudio titulado Innovación en la gestión empresarial. Este estudio diferencia tres conceptos que, en ocasiones, suelen utilizarse de idéntica manera sin que su significado sea el mismo. Así, distingue entre mejora, innovación y revolución.

Para ilustrar lo que cada uno de estos conceptos aporta a la gestión empresarial, asocia atributos específicos a funciones concretas básicas en las empresas.

	Mejora	Innovación	Revolución
Alcance	Focalizado	Amplio	Amplio
Tipo de cambio	Táctico	Estratégico	Profundo
Organización	Reasignar	Nueva Organización	Transformar
Cultura	Status quo	Modificada	Nueva
Comunicaciones	Básicas	Coordinadas	Rotas
Resistencia	Baja	Elevada	Altísima
Rentabilidad	Baja	Elevada	Incierta

(Ernst & Young, 1997: 5)

El contexto inicial del estudio de Ernst & Young se circunscribe a términos y conceptos habituales en los estudios de Rogers o Havelock: fase de difusión, de adopción o rechazo, etc. No obstante, en este estudio se afirma de manera categórica que, con una comunicación clara y convincente, se conseguirá que la innovación tenga éxito (Ernst & Young, 1997:6).

El proceso de comunicación es importantísimo para favorecer la adopción durante un proceso de  difusión de innovaciones. No puede otorgársele, sin embargo, categoría de variable absoluta.

La capacidad del promotor del cambio para adaptarse o solucionar el problema o las necesidades del potencial adoptante de la innovación (el simple cumplimiento de las expectativas depositadas en la innovación) es la fase que remata y completa un proceso de difusión de innovaciones.

Según Ernst & Young, esta fase del proceso, la de la comunicación, la de la persuasión, la fase en la que se muestran las ventajas de la innovación, sitúa el proceso en una fase de mero trámite de adopción para la consiguiente implantación.

En este último tramo, según el estudio citado, será especialmente importante el asesoramiento y ayuda para que la innovación se utilice de manera adecuada (Ernst & Young, 1997: 7). Obvia, sin embargo, una última fase esencial en el éxito de la innovación: la de la utilidad.

Es posible crear un elemento innovador capaz de solventar, a priori, las necesidades de un potencial adoptante; es posible persuadir y hacer ver las ventajas de la adopción de la innovación; es factible mover a la acción y lograr la adopción, pero ¿qué sucede cuando los promotores planifican mal una innovación, esta no se ajusta a las necesidades o a la problemática del que la demanda o simplemente no resulta útil?

Son múltiples los casos y las razones por las que soluciones o planteamientos innovadores bien comunicados son rechazados porque se adecuan mal a la problemática. En ocasiones la realidad está mucho más atrasada que las soluciones planteadas en el proceso de comunicación.

La innovación es cada vez más una resultante de la tecnología y, consecuentemente, de la investigación tecnológica. Suele ir encaminada a crear mejoras en todos los procesos.

Actualmente muchas empresas utilizan el concepto innovación en los mensajes con los que quieren posicionarse en el mercado. Entendemos posicionamiento como los mensajes y valores con los que las organizaciones quieren que los públicos les asocien). El posicionamiento innovación en las empresas actuales responde principalmente a una apuesta por las nuevas tecnologías para ofrecer mejores servicios a los clientes.

En la actualidad, los procesos de cambio se deben fundamentalmente a la irrupción de ideas, valores o tecnologías antes inexistentes. Las tecnologías hacen aparecer y desaparecer industrias y mercados. Cuando la innovación se aplica a la gestión empresarial, muchas organizaciones logran adaptar sus estructuras a las nuevas situaciones o corrientes innovadoras.

Cuando son las empresas las que ejercen de dinamizadoras y tratan de incorporar una innovación para cambiar los hábitos de sus clientes, la empresa promotora del cambio debe gestionar correctamente el proceso de difusión de innovaciones.

Este proceso ha encontrado siempre su principal lugar de aplicación en las instituciones públicas y en la gestión interna de las empresas.

El creciente peso de las empresas en la vida social y política y la debilidad inquietante de los gobiernos antaño responsables de los grandes procesos de cambio, han dado pie a que las verdaderas promotoras de cambios sean las corporaciones y las organizaciones e instituciones.

Richard Foster, director de la consultora McKinsey, en su obra Innovación, la estrategia del triunfo, presentó algunas de sus experiencias como consultor de empresas tan importantes como IBM, Hewlett Packard o Johnson & Johnson.

Foster destacó el valor que éstas tuvieron al desligarse de tecnologías que pronto quedarían obsoletas y contratar a las personas idóneas para realizar con éxito el cambio a nuevos productos (Foster, 1987).

Otros autores ,como Tom Peters, muestran la innovación con un perfil más divulgativo. En su obra El círculo de la Innovación, ofrece consejos al lector para incentivar su autoestima e inculcarle los resortes necesarios para que el directivo innove siempre de cara al éxito (Peters,1998).

Michael Leboeuf estudia la innovación en la dirección de recursos humanos. Su  obra analiza las prácticas para gestionar departamentos de recursos humanos y lograr un desarrollo global de una empresa, programa o institución (Leboeuf, 1990).

Glanz y Lewis estudiaron en profundidad la difusión de innovaciones aplicada a la salud y a la educación en materia de salud (Glanz & Lewis, 1997). Saghafi y Gupta desarrollaron aplicaciones para el marketing y la difusión de innovaciones tecnológicas (Saghafi y Gupta, 1990).

Por su parte, Schumann y Prestwood abordan los factores técnicos, sociales y políticos que afectan al marketing y a la difusión de innovaciones a partir del marketing (Schumann, Prestwood, Tony & Vanston: 1994).

Simons - Morton, Greene y Gottlieb vuelven a abordar la innovación en el ámbito de la salud. En su obra Introducción a la educación en salud y promoción de la salud (1995), describen diferentes modelos y teorías en distintos ámbitos de la educación de la salud.

Roger D´Aprix, consultor de comunicación que ha desempeñado trabajos para General Motors, Xerox o HP, entre otras grandes compañías, afronta la innovación y la importancia que tiene la comunicación en los procesos de cambio. En su obra La comunicación para el cambio, D´Aprix resume en cuatro puntos sus argumentos.

-   La comunicación es una herramienta esencial para el cambio

-   Se trata también de una herramienta que a menudo se usa mal o sin criterio

-   En la medida en que se usa mal en las organizaciones, confunde a la gente. Le provoca enojo y alimenta el escepticismo y el cinismo con relación a la motivación de la gente que la conduce, aumentando por esa vía sus temores y su resistencia al cambio

(D’Aprix, 1999: 19)

La obra de D´Aprix tiene una característica fundamental: sus aportaciones o conclusiones no pueden extrapolarse a otros ámbitos que no sean los de la comunicación interna en las organizaciones.

D´Aprix se recrea en exceso en su experiencia acumulada en la gestión del cambio en grandes compañías que, por la propia posición que ocupaban en los diferentes mercados en los que operaban, requerían ajustes estructurales y de organización.

Sus aportaciones no son aplicables ni válidas para procesos de difusión de innovaciones punto - multipunto, es decir, desde una organización hasta unos públicos - audiencias externas susceptibles de adoptar la innovación.

La  obra de Roger D´Aprix es, sin embargo, un documento atractivo en el ámbito del estudio del cambio exclusivamente organizacional. Sus teorías no están probadas, aunque él mismo aporta y crea esquemas específicos, pero sin sustentarlos en procesos de observación empíricos y sin aportar resultados mesurables.

Rogers y Shoemaker en su obra La Comunicación de Innovaciones señalaban lo siguiente :

«es cierto que la nuestra, más que ninguna otra, es una época de cambio; sin embargo, las estructuras sociales predominantes suelen obstaculizar la difusión de innovaciones. En nuestras actividades dentro de la educación, la agricultura, la medicina, la industria y otros campos no solemos contar con el auxilio de los conocimientos más recientes derivados de la investigación. Es preciso cerrar la brecha entre lo que se sabe y lo que se utiliza. Para eso, debemos entender cómo se divulgan las ideas nuevas, desde su origen hasta quiénes las reciben, junto con los factores que afectan la adopción de esas innovaciones». (Rogers & Shoemaker, 1971: 42).

Persiste el problema al que Rogers y Shoemaker aludían. En los últimos años se ha impuesto una moda de la innovación que, lejos de aplicarse de una manera global a estructuras políticas, sociales o empresariales y económicas, ha tenido gran influencia en el campo de la imagen corporativa, el empaquetado y la presentación de productos.

La manera en que se difunden actualmente las ideas nuevas en el entorno de la empresa o la política ha revolucionado las fórmulas tradicionales de difusión de innovaciones. La comunicación ha adoptado un papel dominante en los procesos de difusión de innovaciones.

Paradójicamente, el incremento de intensidad comunicativa no se traduce en una mayor adopción de innovaciones. Aunque se comunique y persuada correctamente, el proceso de difusión de innovaciones queda a expensas de otras variables: la logística, la red comercial o la adaptabilidad de la innovación a las necesidades del potencial adoptante, que serán las que determinen que un individuo decida adoptar o rechazar la innovación.

Rogers y Shoemaker ya distinguían entre adoptar y difundir (Rogers & Shoemaker, 1971: 385). Adoptar es una decisión autónoma del individuo, se produce en la mente de las personas, mientras que difundir es el proceso por el que la innovación se divulga entre las unidades de un sistema.

Rogers y Shoemaker distinguían entre diseminación y difusión, entendida la primera como la espontánea e imprevista dispersión de ideas (sic) (Rogers & Shoemaker,1971: 6). Ellos utilizaban, sin embargo, ambos conceptos de manera indistinta ya que no existe una diferencia clara entre ambos.

«la difusión incluye ambos posibilidades: la de la dispersión espontánea y planificada de ideas». (Rogers & Shoemaker,1971: 7)

En 1980, en su obra La Comunicación en las Organizaciones,  Rogers señalaba que

«Una innovación es una idea, práctica u objeto percibido como nuevo en relación con el receptor. Cuando el mensaje es una innovación para el receptor, tal acto de comunicación se denomina difusión: el proceso por el cual son comunicadas las innovaciones a los miembros de un sistema social a través del tiempo» (Rogers & Agarwala, 1980:12)

Finalmente, en 1983 ofrecía una definición de difusión diferente a la que había acuñado con Shoemaker en 1971.

«Difusión es el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social. Se trata de un tipo especial de comunicación en el que los mensajes tienen que ver con nuevas ideas»>.

«Un tipo especial de cambio social, definido como el proceso por el cual ocurre una alteración en la estructura y función de un sistema social. Cuando las nuevas ideas son inventadas, difundidas y son adoptadas o rechazadas, dando lugar a que ocurran cambios sociales» (Rogers, 1983: 5-6)

El paradigma de difusión de innovaciones que propusieron Rogers y Shoemaker y, posteriormente, Rogers, está enfocado esencialmente al ámbito rural. Distingue el proceso de difusión de la decisión de innovar.

Como hemos visto, Rogers y Shoemaker entendían que la adopción es una opción personal del individuo y que la difusión de la innovación contribuye a condicionar esa decisión. En 1971 ambos autores presentaron un modelo dividido en cuatro etapas:

-   conocimiento

-   persuasión

-   decisión

-   confirmación

Rogers, en su libro Difusión of Innovations, mantenía las cuatro etapas e incorporó la fase de implementación (Rogers, 1983: 164) y se detenía en la tipología de adoptantes manteniendo la siguiente división:

-   innovadores

-   primeros adoptantes

-   primera mayoría

-   última mayoría

-   rezagados

En cada uno de ellos distinguía características tales como las variables de la personalidad, la conducta comunicativa o el status socioeconómico (Rogers, 1983: 251). La identificación de tipos y categorías de adoptantes evidencia que el modelo de Rogers – Shoemaker y Rogers es un modelo estrictamente difusionista.

El paradigma que ambos autores proponían en 1971se centraba en las ideas y prácticas nuevas, en la innovación misma. También profundizaba en: las variables inherentes a la difusión; los canales de comunicación utilizados en el proceso de difusión de innovaciones, los sistemas o ámbitos de difusión y en el tiempo requerido para su adopción o rechazo.

Al tratarse de un modelo estrictamente difusionista en el que los autores reconocían la brecha que existía entre difundir y adoptar, la influencia de la fase de difusión sobre la de adopción queda sin resolver.

Dejaron, pues, el terreno abierto para ulteriores investigaciones que podrán centrarse en el sistema de adopción más que en los contenidos o en los canales de difusión.

Los más completos estudios sobre comunicación y difusión de innovaciones son el ya señalado de Rogers y Shoemaker a principios de los setenta; el del propio Rogers de 1983; el de Havelock, que orientó sus investigaciones al campo de la educación y al training de agentes de cambio y el de Gerald Zaltman, cuyos estudios también se han orientado al campo de la educación.

Según Rogers y Shoemaker «una innovación es una idea, práctica u objeto que el individuo percibe como nuevo» (1971),

Podremos observar en el transcurso del estudio de cualquier proceso de cambio dirigido, todos o muchos de los atributos de las innovaciones.

Durante el proceso de difusión de la innovación poco importa que una idea sea nueva si la unidad de adopción, aun conociendo la innovación, ni la adopta ni la rechaza. En este caso, el trabajo de difusión no pasaría de la categoría de novedoso.

Si la unidad de adopción considera nueva una idea, entonces la idea es innovación. Por lo tanto, las características de las innovaciones, según las perciben las unidades de adopción, modifican sus tasas de adopción.

Rogers y Shoemaker identificaron los siguientes atributos en las innovaciones :

1.Ventaja relativa : un sujeto adopta una idea superior a otra. Los adoptantes estiman que al adoptar la innovación disponen de una serie de ventajas de las que no dispondrían si no la adoptasen.

2.Compatibilidad : entre la innovación y los valores y necesidades que guían al receptor.

3.Complejidad : cuanto más compleja es una innovación, menor grado de comunicabilidad de adopción le corresponde. Los miembros de un determinado sistema entenderán algunas innovaciones con mayor facilidad que otras, que serán adoptadas con mayor lentitud o serán rechazadas.

4.Observabilidad: Rogers y Shoemaker definen este atributo como el grado de visibilidad de los resultados de una innovación para los otros.

5.Experimentabilidad : o posibilidad de la que disponen los potenciales adoptantes para experimentar la innovación de una manera restringida. Los sujetos adoptarán con mayor facilidad las ideas que puedan experimentar por partes.

Estos son los cinco atributos que Rogers y Shoemaker otorgaban a la innovación en 1971. Por su parte, Felicísimo Valbuena, en su obra La Comunicación y sus clases (1979), desglosó más atributos de la innovación y afirmó que autores como Zaltman y Lin llegaron a distinguir hasta dieciocho atributos. Entre ellos:

1.Costes : los recursos necesarios para poner en marcha una innovación. Cuanto más altos sean los costes de aplicación de una innovación, más posibilidades de quemar el sistema a medio y largo plazo.

2.Eficiencia : o lograr los objetivos con el menor coste posible. La persona que tiene sentido de lo importante sabe dónde y cuándo tiene que concentrar sus esfuerzos.

3.Comunicabilidad : entendida como la capacidad de difusión que tiene una innovación para extenderse por un determinado sistema.

4.Capacidad de penetración : se mide en función del efecto que pueda tener una innovación en el seno de cualquier organización.

5.Radicalismo estructural : o la capacidad que tiene la innovación para afectar a la estructura del sistema en el que se va a desenvolver. Si se presume que un cambio va a ser radical es preciso que no parezca como tal ante quienes detentan el poder, porque el cambio lo pueden ver como amenazante. Aunque del mismo modo, no introducir esos cambios puede hacer que el resto de componentes del sistema entiendan la innovación como superficial y rechacen el proceso.

6.Oportunidad : se trata de la capacidad de acelerar o decelerar el proceso de la innovación en función del desarrollo de los acontecimientos en el seno del sistema.

7.Grado de compromiso o exigencias : cuando los elementos de un sistema chocan con las exigencias que impone una determinada innovación, podemos averiguar si lo que pretendían era un cambio en profundidad o tan sólo un cambio de fachada.

8.Influencia en las relaciones interpersonales : la innovación puede tener costes psicológicos importantes en las relaciones interpersonales. Esto puede ir en contra de la misma innovación. Podemos afirmar, pues, que las mejores innovaciones son aquellas que permiten redefinir las relaciones personales y generan ambientes positivos.

9.Carácter público vs. carácter privado : los adoptantes perciben con mayor facilidad los beneficios derivados de una innovación si esta es de carácter público.

10.    Amplitud del cuerpo de toma de decisiones : Los adoptantes pueden tomar las decisiones sobre aspectos parciales o sobre aspectos totales. Valbuena señala el ejemplo de lo que significaría cambiar los objetivos de una organización o la misión de la misma en función del ambiente más o menos turbulento en el que se desarrollen sus actividades.

11.    Número de guardabarreras : mantiene una relación directamente proporcional con la flexibilidad del sistema y es inversamente proporcional al grado de comunicabilidad de la innovación. Una innovación, cualquiera que sea, si no es lo suficientemente intensa como para traspasar todas las barreras generará un ambiente de desánimo y posteriormente de rechazo entre las potenciales unidades de adopción y la propia agencia de cambio.

12.    Adaptabilidad : las innovaciones que han tenido éxito en otros sistemas no pueden trasladarse con exactitud a otro diferente. Por esto, es preciso que la innovación sufra un proceso de adaptabilidad al nuevo sistema.

13.    Implicación del ego de los participantes en una innovación : Implicar a todos los actores participantes en el desarrollo de una innovación es lo que distingue, según Valbuena, una innovación tecnocrática y autocrática de una participativa y democrática. Igualmente este atributo distingue el cambio auténtico del ficticio. 

4. APLICAR UN MODELO BASADO EN LA ESTRATEGIA COMBINADA DE VARIAS HERRAMIENTAS. EL MODELO ICA

¿Por qué las universidades deben recuperar influencia?

Si tuviésemos que acuñar un titular sobre el rol de la universidad en la vida actual sería: Las escuelas de negocio arrebatan a la universidad el dominio de la influencia.

Esto ha sucedido porque como explicaba Rafael Argullol, La universidad se ha replegado sobre sí misma como consecuencia de un nuevo antiintelectualismo favorecido por una sacralización del 'paper'. La universidad no puede ni debe seguir pululando en su endogamia mientras sus ideas, sus avances, sus académicos, sus profesores y sus mejores alumnos se entregan a un circuito propio que le aleja del mundo actual.

El mundo actual está regido por la inmediatez, por la superficialidad, por el trabajo en red y por la segmentación de públicos. Sin embargo, el mundo actual premia con extraordinario entusiasmo las buenas ideas y las adopta con decisión. De hecho, los grandes proyectos y las grandes ideas que han revolucionado el mundo durante los últimos veinte años han surgido de entornos universitarios que han sabido cultivar la excelencia con paciencia. De tal modo lo han hecho, que a posteriori de sus hallazgos, el mundo empresarial y los grandes mecenas han puesto sus ojos en ellas asegurando ingresos, influencia y reconocimiento global.

Son ejemplos alentadores, pero lamentablemente son pocos. Las escuelas de negocio han sido, sin embargo, eficaces fast followers de las universidades tradicionales. Su éxito se debe a que han sabido gestionar bien dos características de nuestra sociedad actual: el trabajo en red y la superficialidad. Por ello convirtieron el desarrollo del network en una de sus señas de identidad y los papers respaldados y financiados por empresas en su verdadera herramienta para influir, para erigirse en los expertos de los asuntos de actualidad.

¿Pueden generar también las universidades estas dos variables? Sí. Las universidades cuentan con el potencial para desarrollar ambos atributos ¿Tienen las universidades potencial adicional y herramientas alternativas para volver a recuperar la influencia que perdieron? Sí. Las universidades cuentan con el talento real y potencial así como el ADN para desarrollar una labor de mayor impacto, atracción de recursos y para ganar relevancia en el mundo actual.

Pero, si el entorno académico cuenta con ese panel de recursos ¿qué tiene que hacer para ocupar una posición de mayor relevancia? Los entornos académicos:

1) deben redefinir los circuitos en los que colocar sus mejores trabajos de investigación

2) deben conocer y ordenar el mapa de relaciones y priorizar sus contactos para ganar en relevancia

3) deben entrar de lleno en la agenda informativa de los medios de comunicación

4) deben desarrollar más y mejor marketing para generar appealing

5) deben sacar sus mejores investigaciones de los circuitos endogámicos y situarlos en la agenda de publicaciones que realmente influyen

6) deben adaptarse a las dinámicas del mundo actual.

El Instituto de Comunicación Académica (ICA) ayuda a las universidades y a los entornos académicos a situarse en los circuitos de influencia, a redefinir sus prioridades para ganar en relevancia, eficacia, prestigio, desarrollo, influencia y difusión.

Siguiendo el modelo de Rogers, el ICA aplica criterios estratégicos basados en los principales atributos de la innovación. El de compatibilidad con el status quo actual es esencial para asegurar el éxito de la implantación de programas.

El entorno académico e investigador necesita articular estrategias de difusión basadas en un modelo integral, integrado y diversificado que combine:

Comunicación estratégica; Comunicación Institucional; Imagen Corporativa Académica; Gestión de la Reputación Académica; Relaciones Públicas Académicas; Responsabilidad Social Académica

Las Instituciones Académicas deben añadir valor a su propuesta. Deben desarrollar acciones de Comunicación y de Relaciones Institucionales para elevar su reputación y ganar relevancia. Hoy por hoy, para difundir estudios y trabajos de investigación (el principal activo reputacional de las universidades) hay que estar bien colocados en ámbitos de influencia y difundir ese contenido de manera eficiente. Ganar en influencia permite colocar a las Instituciones Académicas en lugares preferentes para generar atracción de talento.

Estamos en un mundo híper segmentado, súper vinculado, tecnificado, pero global. El rol de las universidades no se limita a su comunidad. Debe crecer, debe ser diferente y eficaz en un entorno universal.

El ICA desarrolla las estrategias de Marketing, Comunicación y Management para ayudar a las Instituciones Académicas a generar demanda y a posicionarse en este entorno global. A nivel táctico, es imprescindible que combinar marketing estratégico, publicidad académica, estrategias de medios on/offline, marketing internacional, branding académico, marketing digital y social media.

Innovación Académica

Adelantarse al futuro pasa por tener visión de cómo serán las cosas y desarrollar las habilidades de docentes y gestores de las Instituciones Académicas para que puedan anticiparse y triunfar.

Es importante desarrollar programas específicos para impulsar las habilidades de docentes y gestores en desarrollo de negocio, SAP Gestión Académica, implementación de Nuevas Tecnologías Educativas o Gestión Documental, entre otros.

Influencia Académica

Inteligencia para influir. Tener claro quién es quién para influir institucionalmente. Hay que desarrollar mapas para identificar cuáles son las personas e instituciones en las que hay que poner foco para ganar en relevancia, para influir, para poner en valor la labor Académica de una Universidad, una Institución Académica o un ‘Think Tank’. Desarrollar ‘leverage’ institucional y ‘leverage’ mediático como medio para ganar en influencia.

Hay un ámbito novedoso que el ICA desarrolla y que suma valor añadido a los entornos universitarios. Se trata de incorporar servicios de Investigación, Desarrollo y Evaluación(I+D+E) a la planificación estratégica de las universidades.

El objetivo es hacer más eficientes y convertir en activos estratégicos ámbitos y actividades como la investigación científica, la planificación y el desarrollo de proyectos de investigación, la formación de investigadores, la formación de directores de investigación, el desarrollo de manuales de técnicas de investigación, la planificación de bibliotecas universitarias, el desarrollo de bases de datos y redes científicas, la evaluación académica, la evaluación de trabajos de investigación, la evaluación de titulaciones universitarias evaluación de bibliotecas universitarias, la evaluación de revistas científicas, la evaluación de méritos para la acreditación de profesores, el academic publishing, la planificación y diseño de revistas científicas, blogs, publicaciones online y redes colaborativas, la formación de equipos editoriales, la comunicación de obras académicas, el desarrollo de blogs y comunidades científicas, la traducción de artículos científicos.

En definitiva, los entornos académicos necesitan actualizar su modelo de diálogo con sus grupos de interés y su posicionamiento. Desde una perspectiva de Análisis Transaccional, el discurso público de la Universidad en general es un discurso basado en una relación Adulto o Padre con Niño. Aquí reside, bajo nuestro punto de vista, uno de los errores principales del proceso de comunicación de las universidades.

Gran parte del esfuerzo de posicionamiento se centra en la captación de alumnos y se hace con un tono lisonjero, carente de madurez y de escaso atractivo. En contraposición a esto, en el seno de las universidades, existe un mundo completamente alejado de este espíritu lisonjero pero que a la larga es más letal, si cabe. Se trata de la endogamia investigadora, que se ha intensificado más y vive en un mundo de absoluta minoría y en circuitos de escaso impacto: publicaciones científicas de escasísima circulación que sirven para engrasar el circuito de méritos académicos, pero no para impactar realmente en la sociedad o para que se divulguen como activo de la universidad. Sin embargo, las investigaciones atesoran muy a menudo elementos muy relevantes que per se serían un gran contenido y una gran palanca para ayudar a la Universidad a recuperar influencia y prestigio.

BIBLIORAFÍA

ACTUALIDAD ECONÓMICA; nº 2300 – 22 a 28 de julio de 2002

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